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        騰訊產品方法論:從產品思維到用戶體驗,從敏捷開發到動

        作者:龍鼎網絡發布時間:2016-08-31 11:17:12瀏覽次數:15386文章出處:晉城自適應網站制作

        放眼整個中國乃至全球,騰訊都是一家成功的互聯網企業。一直以來,騰訊的平臺都在服務著數以億計的活躍用戶,不僅連接著成千上萬的企業,還在生產和分享海量的精品內容。

        你是否有想過騰訊為何能取得如此大的成就,是否有思考過它的成功方法和商業邏輯是什么?你是不是和無數的創業人士和產品經理一樣,都想向騰訊取取經,卻又不得其門而入?

        TII咨詢CEO、前騰訊學院高級講師、《騰訊之道》作者劉官華,為我們從用戶、產品、研發、運營、管理等9大維度對騰訊的成功之道進行解讀和復盤。

        我將從以下五個模塊,系統地闡述騰訊在產品打造和運營方面做得很好的方法,來和大家做一個交流。

        產品化思維——千億市值之路

        BAT實為TAB

        2000款產品組成的帝國

        從互聯網到互聯網+

        耳熟能詳的BAT中,騰訊以打造產品而著名,走上了千億市值之路。騰訊有2K+產品,以打造用戶的極致體驗為口碑,多款產品都具有海量的用戶,而產品化思維在整個騰訊內部具有不可或缺的重要性,貫穿著騰訊不斷地發展、不斷去增值的整個過程。

        騰訊在營收、市值和用戶量這三個方面都是比較巨大的,實際上也比AB兩家公司更大,實際上是TAB;騰訊具有上千款的產品,組成了一個非常龐大的產品組織,也稱為產品帝國。這個產品帝國支持者騰訊的長期發展。從單個產品角度來說,每一個產品都有自己的生命周期。不同的產品增加之后,可能會帶動一波一波產品的發展浪潮,總有一款產品會在當紅的市場占有一定的市場份額,這是騰訊做的不錯的點。

        而大家津津樂道的互聯網+,也是騰訊提出來的。為什么會是由騰訊提出來呢?因為騰訊在不斷發展過程中,逐漸由一個純互聯網公司,演變成了一個開放的生態體系, 或者是一個互聯網+的一個企業。

        既然騰訊的產品是以極致的體驗和豐富的產品構成和生長的,那么我們帶著清零的思維,來思考和自省以下三個問題:

        產品三問

        何為產品?(功能、服務、項目)

        何為產品化一切?

        如何搭建產品組織架構?

        >>>何為產品?

        產品和功能有什么區別?產品和服務有什么區別?有大部分人會覺得產品是一個功能的集合:一個產品有幾個大功能,下面又涵蓋一些小功能,再把產品集合在一起給到用戶,就生成了一個產品。

        在將許多優秀產品進行分析之后,我們發現產品不是一個功能的集合,而是:產品=功能+服務;而功能+服務體現是一種特性,將特性體現出來才成為一個產品。比如說三只松鼠,他們的產品如果只做到新鮮,皮薄等功能,和其他的產品沒有什么差異,那么也不會吸引那么多用戶。但是三只松鼠還做了疊加的服務,用密封袋子包裝,贈送了密封夾子,贈送開殼器,讓用戶食用非常方便簡潔。

        >>>何為產品化一切?

        在了解“什么是產品”之后,我們需要了解“什么是產品化一切”的思維方法,即:所有東西都是產品(正如所有東西都是對象一樣)。哪怕是公司在一項激勵服務或其他行政政策等都可以形成一個產品。于是,騰訊的組織架構也是面向產品的。進而,如何搭建一個企業的組織架構也是非常重要的。只有當你的組織架構是面向產品的,你的公司才是孵化出極致產品的土壤,才會源源不斷地產生出優秀的產品。

        再對這三個問題進行解剖,我們得到了下面的一個邏輯回路:用戶是所有產品的核心,用戶產生需求,需求被譯為一個特性,而不是功能。比如說用戶要一件干凈的衣服,一定不是要一個洗衣機。如果只將洗衣機定義為一個能夠清洗衣服的機器,而不是一個能給用戶將舊衣服輕松洗干凈的特性,那么用戶也不能夠很好的感知這個產品。用戶不一定要的是一個洗衣機,有可能是別的產品。所以,只有聚焦在特性上,你才會發現用戶需要其他隱形的需求。洗衣機只是解決洗衣服的一個方案,還有洗衣服之后的熨燙,衣服上留香、衣服的遞送以及衣服的曬干等等都是產品的特性。當用戶使用這些特性之后,用戶才能夠產生體驗,從而感知產品的特性。用戶能夠感知到的是洗白了,挺美的,而不能感知到洗衣機的轉速是多少。

        總之,只有特性才能產生體驗。

        >>>何為產品化一切

        奚丹在騰訊做一個績效體系,也是用一個成熟的產品迭代思維去做。經歷了三次灰度,歷時1.5年將最終的產品發布到每個人手上。這就是產品化一切的思維,不是把一個規章制度硬性的搬出去,而是把此當做一個產品,先灰度發布一些用戶,讓一小群人提出產品體驗的看法和建議。然后經過這些反饋,去改進產品,然后慢慢擴大使用范圍,再次優化,進而迭代。最后,會發現這樣的產品才會讓用戶,也就是公司員工,更好的接受它。它的推行也會更加容易,產品已經變得更加柔和。

        >>>如何搭建產品的組織架構?

        抽取出一個模型出來,騰訊的組織架構都是面向用戶的,不是面向馬化騰老板。用戶有怎樣的需求,那么騰訊就去打造怎樣的產品。

        不同的產品需要聚合,需要分成不同的族群。騰訊將此組織成不同的事業群,每個事業群都有自己團隊,有不同的產品:有的是主打產品,有的是孵化產品,有的是創新產品。一個新產品在打造時,會有一個完整的團隊來負責,與之相關的產品資源會聚合在一起,行程事業群BG.

        以用戶為中心——從發明需求到發現需求

        騰訊的產品之所以打造如此好,不是因為發明需求,而是以用戶為中心,發現用戶真實需求;不是閉門造車,而是有效的洞察用戶。

        產品經理不是發明需求,需求是真實存在的,產品經理去發現市場上存在的用戶真實需求。要想打造極致產品,一定要轉變思維,從發明需求到發現需求。

        關于用戶研究,我們也有三個問題幫助我們發現真實需求:

        如何發現隱藏的用戶需求?

        如何把握海量用戶的不同需求?

        如何制定基于用戶滿意度的考核指標?

        有時候用戶很難表達自己的產品需求,有時候用戶的描述也不是他們內心真實想法。比如Sony手機顏色設計的用戶訪談案例,如何發現隱藏的用戶需求挺難的。在對細分的用戶需求進行整理之后,我們往往發現,有些用戶需求是相互沖突的,那么怎樣處理呢?怎樣找到你的產品的細分用戶群呢?第三個問題,如果你的用戶非常非常重要,那么業務上都會以用戶滿意度為考核指標。怎樣制定一個合理的考核指標也是非常重要的,對組織尤為重要。

        對此,我們將騰訊的一些資料進行整理,總結了以下幾個方法來幫助大家解決上面三個問題。

        用戶渠道,

        用戶研究,

        立體用戶畫像,

        用戶細分,伴隨用戶成長,

        創建影子軍團:外團,

        >>>立體用戶畫像——用戶洞察

        PERSONA方法是做立體用戶畫像常用的一種方法。下面的經驗來源于我們之前給一家企業做用戶訪談的真實案例。僅就其中一個案例而言,我們從七個維度劃分用戶屬性,便深度訪談了200多個用戶。下面大致介紹下我們做用戶訪談的整個過程:

        1)每一個情景訪談之前,我們會對用戶進行角色細分,如從用戶的人口學屬性,心理屬性,行為屬性進行劃分;

        2)對每個屬性做一個訪談大綱的問卷;

        3)使用這些問卷對用戶做一對一的深度訪談,并把所有的訪談信息記錄下來,再整理到到表格中;

        4)再根據心理特征找到相似的用戶,基于心理學屬性(用這個屬性劃分非常重要)聚合這些用戶,得到一個類別的用戶群,他們具有相同的心理訴求。在整理過程中,做一個大致的草稿圖,并畫上用戶頭像,讓用戶群形象立體生動起來,讓大家能夠快速產生同理心;并打上標簽,人口學屬性、社會學屬性和行為屬性也逐一添加,來完善這一類用戶群的畫像;

        5)并且在描述中添加,該類用戶在產品體驗上的一些行為邏輯等等;因為我們認為,用戶的一系列行為都是基于用戶的心理特征和心理的元素。在對用戶進行心理學屬性劃分的時候,把用戶的典型特征提取出來,是愛社交?愛自拍?愛健身?愛網購?通過這樣一些特征聚合起來的;

        6)對每一類用戶群劃分之后,得到6~7個立體的用戶畫像,他們代表著某一類用戶群;

        7)再從真實的用戶中找到代表,又將這個真實的用戶屬性整理出來,并進行比較分析;并從用戶的行為中洞察到人性,比如“柔情夢幻小秘書”(打上的標簽),她想逃離約束,想獨立,害怕孤獨等這些內心訴求才是產品經理應該著重關注的;

        8)再整理分析這些心理訴求。在產品第一版規劃的時候,只挑出一類用戶群。根據這些真實的心理訴求去規劃自己的產品,找到產品的特性,打造有溫度的產品;而且最好不要超過三個用戶畫像,否則你會發現用戶需求會變得異常復雜,很難決定當下版本做哪些內容,下個版本再做什么;

        9)在創業做產品或者轉型時期,從0到1,建議只做一個用戶畫像的版本特性;這樣才是真正地抓住了用戶的需求;而當你的產品沒有神級的產品經理時,我們同樣可以通過洞察用戶需求,做好用戶細分和用戶畫像,同樣可以打造一款極致的產品。

        綜上,而當你的產品沒有神級的產品經理時,我們同樣可以通過洞察用戶需求,做好用戶細分和用戶畫像,同樣可以打造出很好的產品,并通過不斷地打磨成為一款極致的產品。

        打造極致體驗——從設計功能到實現特性

        以用戶為中心,就需要為用戶打造極致體驗;也許很多人會覺得產品是功能的一個集合,但是產品的功能是用戶無法感知的,只有通過產品特性才能夠被用戶體驗到。那么,如何打造極致體驗,就需要我們為用戶需求實現產品特性。

        那么關于用戶體驗,我們可以思考以下三個問題:

        如何用最低成本試錯產品?

        如何實現用戶參與感?

        如何逐步打磨體驗到極致?

        產品的體驗肯定不是一蹴而就的,一定是通過不斷試錯,不斷打磨,且通過產品的快速迭代,才能逐漸逼近一個非常完美的體驗。那么在快速迭代過程中,你一定要考慮到產品成本,一定要使得產品研發經費很低很低。否則,在迭代幾個版本之后,也一直沒有打動用戶,會容易拖垮整個團隊的。

        產品設計一定不能是產品經理閉門造車完成的,不是拍腦袋而出。一定是讓用戶參與進來,讓你的目標用戶參與到產品設計的過程中,讓用戶感知到產品是聆聽了他的心聲。

        逐步的打磨體驗,要求整個團隊對這個產品非常細致,能夠一幀一幀的摸清產品的特性,能夠一步一步的優化產品。

        關于這三個問題,我們也提出了下面幾個方法:

        極致體驗

        場景化設計

        1000/100/10原則

        十倍挽回原則

        快速立項

        野蠻生長

        >>>極致體驗

        下面是微信搖一搖的界面,左邊的食指豎起來了,右邊是四個手指緊握握住了手機。請大家想一想,為什么會有這樣截然不同的兩個界面的設計?

        有下面三個選項:

        左邊展現的是為安卓用戶設計的Icon,右邊是為蘋果用戶設計的Icon, 是由于兩個操作系統的不同而做的區分;

        這是兩個不同的微信版本,左邊是微信低版本設計出來的,那時候的手機屏幕比較小,三個手指也能握住,指頭可以豎起來的;隨著蘋果手機越做越大等,用戶需要用四個手指才能夠握住手機使用搖一搖;

        左邊是為女性用戶設計的;右邊是為男性用戶設計的,可能男生平時也是這樣拿東西的;

        答案是3。如果女性用戶使用搖一搖會顯示左邊的Icon, 男性的用戶則顯示右邊的Icon; 回到之前的用戶畫像方法,這個設計就運用了用戶的人口學屬性中的男女屬性。而男性的產品經理也容易缺乏一些對女性用戶需求的感知。所以在做產品設計時,一定要多方面的調查用戶的需求,運用上面的方法分析用戶,不是由產品經理自己一個人去發明產品需求。在這些極致體驗的打磨過程中,你的產品才會不斷讓用戶體驗值提高。

        >>>場景化設計

        所有的需求都是某一類人在某一個真實的場景下,碰到了某一個問題,而且這個問題需要被解決,而這些問題才是你產品立項的核心點和初心。所以說,場景化的設計是最根本的。

        >>>1000/100/10原則

        騰訊的產品經理需要每天閱讀1000份用戶反饋,然后深度解讀100個用戶,然后和其中10個用戶進行深度訪談。這個事情可能很簡單,難點在于持之以恒,堅持不懈。這是一個有點笨拙卻行之有效的方法。

        極速產品研發——從階段規劃到極速迭代

        極致體驗的本質就會讓你產品的迭代速度更上用戶需求的節奏,需要你的額產品在開發過程中要快。比如說,三個月發布一個產品,這是不能夠打造一個極致體驗的產品。在極速產品研發產品過程中,需要非常非??焖?,需要團隊敏捷的洞察用戶需求,并在下一個產品快速迭代出來,這樣才能夠有一個很好的基礎。

        關于極速的產品研發方法,我們可以先反思以下三個問題:

        如何用最短的時間研發出可用的產品?

        如何基于用戶反饋極速調整產品?

        如何組建極速創業小團隊?

        產品經理每天都能很快速地提出產品研發需求,因為他每天都會接觸到用戶反饋,將需求翻譯出來提交到研發。如果研發跟不上用戶需求的節奏,一個月或是三個月迭代一個產品,會導致用戶失去耐心,導致用戶遺忘,導致用戶流失等等。這要求研發團隊快速地迭代產品,瀑布式的一個一個發布版本,所以需要一個極速的方法開展研發工作。

        如何用最短時間研發出可用產品呢?最短和可用怎樣衡量?MVP的概念可能也是大家比較熟悉的,現在的產品都可以發布到網站上,讓用戶先體驗起來,并收集用戶反饋,去驗證產品的一些功能和特性。

        用戶的反饋會源源不斷產生,應該有怎樣的流程來收集和整理,到用戶分析師,產品經理,遞交到研發經理等。

        怎樣組建一個極速小團隊?我們只有把團隊打小,通過打造一個高內聚低耦合的小團隊,才能夠快速響應。

        通過這三個問題的整理,我們總結了以下的幾個方法:

        產研運模型

        統一心跳:迭代與版本火車

        極速研發模型

        極速迭代

        灰度思維

        海量服務之道

        時間、成本、質量模型

        需求池

        進度墻

        >>>極速研發模型

        這是TII創始人艾永亮提出的一個非常棒的模型——極速研發模型。同時,我們將這個模型運用到很多企業的咨詢服務中,效果非常的明顯。下面我將以一個真實的案例講解這個模型:

        某客戶給出的原始研發模式,非常的復雜,做起來會非常慢,不適應現在快速發展的互聯網+市場。我們將極速研發模型做了簡化,具體見下圖。

        這是一個業務分明的閉環:

        從左邊的產品需求池出發,對需求劃分。需求集合,優先級排序;

        根據優先級需求做好項目計劃;

        開始以一周為周期的快速迭代;

        小閉環產品完成之后,進行持續交付,并同步進行一個迭代回顧;

        Showcase之后進行灰度發布,發布到種子用戶,

        收集種子用戶的反饋,再回到持續交付過程,優化產品;再擴大灰度發布,幾次迭代之后,再正式發布;

        產品發布之后,開始產品的持續運營,收集新的用戶反饋和問題;

        再添加到需求池中,回到1,形成一個閉環;更新需求的優先級,確定產品計劃;

        循環下去,不斷快速迭代,不斷優化產品;

        小結:將之前的瀑布式的研發模型,將需求的疊加,流程的扭轉等等拆分成小顆粒度的研發團隊,讓她以更小的姿態,靈活的處理產品產研的整個過程,用更短的時間去滿足用戶新的需求和沒有發掘的真實需求,讓整個過程活絡循環起來,打磨極致產品。

        動態運營驅動——從一次性交付到持續性服務

        產品上線之后,才是產品生命周期的開始。后期需要花費很多的人力物力資源去收集用戶反饋,給到產品經理,在下一次的迭代中進行產品優化,形成一個很小很快的閉環。做到產品的持續性服務,才是一個產品不斷生存下去的基石。

        從上面的極速研發模型中,我們看到持續性運營對于一個產品打造來說非常重要。產品是演進出來的,產品上線之后,需要持續性地服務好用戶。于是,關于動態的運營驅動,我們可以先思考以下三個問題:

        如何構建伴隨用戶成長的產品運營體系?

        如何構建數據體系實現數據驅動?

        如何實現從制造商到運營商的轉變?

        第一、我們的產品一定是有一套運營體系的,也有完整的業務體系,不是幾個文案,幾個節假日活動項目組成的一個脈沖式的運營過程。脈沖式的運營雖然會有在某個時間段內有顯著效果,像給一個產品打了興奮劑,給產品一個脈沖式的增長。但時間與熱點過后,用戶的數據量就會回落。脈沖式的運營過程并不是一個治本的方法,也不是一個良性生長發展的過程。

        第二、在運營體系中有一個非常重要的特征是數據驅動,需要構建完整的數據體系,通過這些真實數據來確定產品的發展方向。

        數據體系可以分為三層:

        宏觀層——日??吹降氖袌龇治鰯祿蟾?

        業務層——從上下兩層數據中發現產品的業務需求;

        元數據——數據層,真實的用戶數據,用戶的一些屬性和行為數據和心理屬性等等。

        第三、如何實現從制造商到運營商的轉變?我們不是產品的制造商,但本質上我們就是產品的運營商,即:把產品制造出來之后,需要有效的運營起來,讓她長效的服務我們的用戶。

        于是,從這三個問題出發,我們總結提煉了以下一些方法來解決上面三個問題:

        讓產品自轉

        種子用戶

        口碑力量—讓用戶反向服務產品

        數據驅動

        運營產品化方法

        拉通式運營

        游戲化運營及運營黃金公式

        >>>種子用戶

        種子是產品運營至關重要的用戶,是產品的忠實粉絲,他們認同產品的價值觀。有可能你已經下班休息,他們還在用心體驗你的產品,給產品優化提出寶貴的意見,不計報酬和獎勵,就是很喜歡這一款產品,希望貢獻自己的力量幫助你的研發團隊打造一款優秀的產品。

        所以,在產品的整個研發過程,都需要發現和匯聚這樣的種子用戶。另一方面,一旦你的產品有了自己的種子用戶,你會發現你的產品除了自己內部的研發設計運營團隊,還有一個外部的種子團隊。而高級運營經理人,往往會給自己的產品發掘和打造一個外團,然后圍繞自己的產品動態運營,借助種子用戶的高效能的力量,擴大產品的影響力,獲取真實的用戶需求。

        而且,這些種子用戶往往也會在第一時間給你的產品做出反饋,提出他們的建議,鼓舞你的團隊,給你的團隊注入熱情。比如說TFBoys,、跑男、小米等都有自己的粉絲,即種子用戶。

        所以,你需要發現這類的種子用戶,打造隱形部隊。用極速研發的模型快速迭代,優化產品,讓種子用戶拓展更多的種子用戶,擴大外部軍團的力量,也讓產品的成長伴隨著他們的成長。有可能你的產研團隊只有50人,但是外團有500人,甚至是5000人。擁有這樣的一批人,會讓你塑造產品口碑,產品品牌更加容易。

        綜上,產品研發和運營過程中需要著重累積和培養種子用戶、外團。

        再對五個觀點進行總結:

        這幾個觀點是自成系統的,是自洽的。如果說產品是非常非常重要的,我們不認為產品是設計出來的,我們也不認為只有一個神級的產品經理才能打造一個極致產品。我們認為產品是基于用戶真實需求的發現,將需求整理翻譯出來,我們強調產品一定要以用戶為中心。

        繼而,我們講了一個洞察用戶需求的方法——PERSONA, 給用戶做立體畫像。以用戶為中心之后,我們發現用戶的需求需要被滿足,那么用戶需要產品的功能能夠被感知,這時候需要我們把產品當做功能加服務打造,以能夠感知的特性滿足用戶需求,打造極致體驗。

        再次,用戶的極致體驗需要通過極速的迭代速度支持,運用極速研發模型SPD開發自己的產品。

        最后,在這樣的模型中,持續性的運營至關重要,滲透在產品迭代過程中,形成一個高聚合,低耦合的靈活的生態閉環,將產品不斷演進,并借用種子用戶等力量,打磨出一個極致產品。

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